文／卓越雜誌副社長蕭輔民
金管會主委彭金隆於「2026風險管理學會研討會」表示，台灣金融業正站上新的發展里程碑，2026年上半年銀行、證券及保險三業無論在資產規模或經營績效上皆創下歷史新高，顯示台灣金融產業已具備穩健發展基礎。面對全球經濟局勢變化、金融科技快速演進及人口結構轉型等挑戰，金融業下一階段更要朝向「更好、更強、更大」的發展目標邁進，因此金管會將持續推動《卓越金融發展計畫》，並以「亞洲資產管理中心」、「國際資本市場」、「信任金融」、「全齡金融」及「三軌金融」五大發展方向，作為未來金融政策的重要主軸，引領台灣金融業提升國際競爭力，打造更具韌性的金融生態系。
保險事業發展中心詹芳書總經理進一步針對【保險業監理政策變革與發展契機】發表專題演說，詹總經理表示，台灣保險業正站在一個關鍵的轉折點。一方面，國際財務報告準則第17號（IFRS 17）已改變保險負債、盈餘與商品價值的衡量方式；另一方面，新一代清償能力制度（TIS）將使資本要求更貼近經濟實質與風險程度。與此同時，少子化、超高齡化、利率與匯率波動，以及數位科技快速發展，也都在重新定義保險公司的經營環境。
這些變化看似來自不同面向，背後其實指向同一件事：台灣保險業過去以「拼規模、看帳面」為主的經營模式，已逐漸走到需要調整的階段。監理政策的目的，不只是防止個別公司發生問題，更重要的是引導產業建立能夠長期承受風險的經營體質。
- 從帳面數字轉向經營韌性
過去觀察一家保險公司，常把焦點放在當期損益、投資報酬率、資產規模或單一年度資本適足率。這些指標當然重要，但只能反映某一時點的結果，未必足以說明公司面對市場波動時是否站得穩。我常以一位練八極拳的師兄為例。他體重大約100公斤，外表看來像個胖子，卻能單腳蹲下，再穩穩站起來。原因不是體重，而是他的核心力量很強。保險公司也是如此，資產規模大、淨值高，就像體重很重；但真正重要的，是面對利率、匯率與資本市場變化時，有沒有足夠的風險吸收能力。
因此，未來監理不會只看數字高低，而會更重視三件事。第一是盈餘品質。公司獲利究竟來自穩定的保險本業與經常性收益，還是短期市場評價與一次性利益？這就像看一個人的頭髮是真的茂密，還是撒了髮粉，平常看不出差異，風一吹就露餡。第二是資本形成能力。資本不是會計表上的裝飾，而是經營保險業必須付出的成本。公司能否透過合理定價、穩定獲利、適當商品策略與風險管理，持續累積可吸收損失的自由資本，將比某一時點的資本比率更具意義。第三是流動性與資產負債配置。有些經營模式在市場平穩時看似沒有問題，但若長期依賴借款、短期資金或「以新錢度舊錢」維持運作，一旦市場反轉，流動性風險可能迅速放大。監理的重點，必須從事後檢查，進一步轉向對經營結構的持續觀察。
- 讓資產負債管理成為經營核心
資產負債管理（ALM）長期被視為精算、財會或風控部門的技術工作，許多公司是在商品、投資與經營決策完成後，再回頭檢查結果是否符合規範。這種做法容易形成「先做決策、再補風險」的困境。ALM應該成為公司經營的核心大腦。保險負債一開始如何設計，就已經決定資產應該如何配置。若負債期限很長，資產卻偏重短期；若保單以新台幣計價，資產卻大量配置外幣；或保單提供高保證成本，投資端只能藉由承擔更高風險追求收益，都會造成結構性壓力。
健全的ALM至少要處理三種匹配。第一是期間匹配，確認資產現金流能否支應長期保單責任；第二是成本匹配，確保資產收益足以支應保單保證成本，而不是持續透過高風險投資彌補利差；第三是幣別匹配，檢視外幣資產是否有相對應負債，以及避險成本能否長期承受。
新制度導入後，公司不能只問「今年有沒有過關」，而應該問「未來十五年能不能持續改善」。由於各家公司起跑點不同，監理上未必要求所有公司立即達到同一個理想值，但公司必須說清楚自身風險、改善路徑及資本補強能力。只要每一年都有實質進步，監理可以給予適當誘因與經營彈性；若體質沒有改善，甚至持續倒退，就必須面對更嚴格的限制。這也會影響股利政策。特別盈餘公積的本質是風險緩衝，不是閒置資金。保險公司在分配股利以前，應先確認盈餘品質、資本安全水位及流動性均足以支應未來責任，並維持保戶權益優先於股東分配的原則。
- 人口結構改變，保險價值必須重寫
制度轉軌之外，人口結構是另一個更深層、且不可逆的挑戰。新生兒人數持續下降，過去「孩子出生後，父母就替他買一張儲蓄險或終身險」的市場基礎正在改變；另一方面，高齡人口快速增加，醫療、照護、失能與長壽風險則日益重要。
未來的保險應從特定年齡的商品銷售，轉向貫穿生命週期的「全齡金融」。老化不是高齡者才要面對的問題，而是每一個人都會經歷的過程。商品設計不能再停留在投保年齡55歲或60歲以前的框架，而應發展更具彈性的健康、長照與退休保障，讓不同年齡層都能在生命各階段取得適切支持。
保險價值也應從「事後補償」進一步走向「主動防禦」。傳統模式是事故發生、提出申請、完成理賠、給付現金；未來則可以結合大數據、人工智慧、穿戴裝置與車聯網，在事前提供健康促進與風險預警，在事中協助偵測異常，在事後整合醫療、復健與照護服務。例如，保發中心正與公會及業者討論全齡金融相關構想。我特別關心高齡者海外旅遊時的保障。當長輩在國外發生疾病、意外或照護困難，保險公司能否連結海外醫療平台、國內外醫療資源及長照服務，及時提供就醫安排、返國協助與實物服務，而不是等被保險人回國後，只給付一筆冷冰冰的理賠金。這正是保險從商品走向服務、從理賠走向陪伴的具體例子。
- 把監理壓力轉化為產業升級動力
面對制度與市場的雙重變化，保險公司短期應先盤點資本缺口、商品結構與資產負債風險，降低高保證、高資本負擔商品的依賴，並重新檢視新契約合約服務邊際（CSM）的品質，而不是只追求數量。中期則要推動治理與組織轉型，建立跨精算、投資、財務、風控與商品部門的ALM決策機制，並把風險調整後報酬納入績效考核。人才也必須跨域，未來不只需要傳統精算人員，還需要能結合資料科學、醫療照護、長照服務、科技與資安的人才。長期來看，保險業的競爭力將不再只是資產規模、保費收入或短期獲利，而是能否持續創造高品質盈餘、累積自由資本，並建立可信賴的全齡服務生態系。制度接軌或許帶來壓力，但也提供重新調整經營模式的契機。
監理變革不是要限制保險業發展，而是希望讓發展建立在更穩健的基礎上。未來保險業真正需要完成的，是三項轉型：從看獲利轉向看價值，從求合規轉向求韌性，從事後理賠轉向全齡陪伴。只要產業願意把制度的推力轉化為改革的動力，這一波變革不只是考驗，也可能成為台灣保險業下一階段發展的重要契機。
